四、 对承包人管理手段的创新

　　(一)对承包人的分类

　　根据市政建设业主当前的项目管理特点，面对的承包人主要可分为以下三类：设计咨询类、协助服务类、专业承包类。其中：

　　1.设计咨询类包括：设计研究、专业咨询(如规划、环保、水务、地灾、电力、造价、维护、公众反映)等;

　　2.协助服务类包括：勘察、拆迁摸查、设计审查、招标代理、监理、第三方监测等;

　　3.专业承包类包括：主体结构(桥、隧、路基、给排水、路面)，辅助工程(安全保障、行人通行、交通指引、照明设施、水土保持、环境保护)，装饰工程(涂装、绿化)，等;

　　从项目管理角度看，对承包人的管理无非是从选择、创优、训导、控制、竞争、激励等方面努力。

　　(二)对承包人的选择

　　在承包人的选择上，当前需要通过严格的招投标程序和承担难以想象的社会压力，独立自主流畅无碍地选择合心合意的承包人已成为美丽的梦想。但也并非无所作为，可以考虑运用以下手段来适应变化。

　　第一、关口前移。待年度计划明朗后，立即通过公开发布信息和邀请组织一次承包人年度初审，通过者当年有效，作为承包人战略储备。因为标的相对遥远，对手相对模糊，程序影响相对淡化，可控空间可能相对较大。对重要人物(必留的或必去的)予以特别关注，通过调研和评估明确结论，使其在后期招标中发挥影响。

　　第二、关注项目的打包，掌控划分合同包的权力。从专业、可控、竞争的角度划分合同包。如：可考虑将前期设计与后期设计分离，将勘察与设计分离，将主体设计与专业设计分离，将拆迁摸查与拆迁实施分离，将专家、专项咨询和第三方监控放入监理包等。

　　第三、对整体项目、单项合同提出不同层面的创优目标(市优、省优、国优等)，设定未能实现创优目标予以重罚的强制性条款(如3～5%)，促使能者勇进、弱者惧退，形成以创优为目标的竞争氛围。

　　第四、建立承包人绩效档案，以最丰富详尽的信息采集，将发生不良行为记录在案，编入黑名单，在今后的招标中予以坚决拒之门外。信息采集不限于自己使用管理过的，更广泛地从兄弟管理单位、质量安全监督站、政府行政处罚等方向延伸。

　　(三)对承包人核心人员的管理

　　对承包人的管理，重点是对其核心人员的管理。主要核心人员有：设计负责人、现场设计代表、拆迁项目经理、现场总监代表、工程现场项目经理、工程现场总工程师等。

　　第一、建立试用制度。针对当前中标总监代表、现场项目经理普遍不能到位的现状，对事实到位的核心人员给予1～3个月不等的试用期，胜任者通过中标单位法定代表人授权(现场总工程师应由中标单位总工程师授权)明确，不胜任者坚决更换，对二次更换仍然不能满足要求的中标人应予以清退。

　　第二、建立专项培训制度。当项目主要核心人员到位后，在工程准备期间，结合本项目特点组织项目管理培训，强制封闭学习3～5天，培训成绩作为试用期考核指标。

　　第三、建立对核心人员的定期绩效考评制度。通过行业协会组织项目管理专家半年一次对大型项目(或抽查项目)的核心人员进行绩效评估，通过现场管理检查、听取汇报、答辩、评分等程序，形成评估报告，报告将作为考评的重要依据。

　　第四、建立换位互检制度，形成竞争氛围。定期组织各设计负责人间、总监代表间、项目经理间的互查互评，形成相互观摩、相互比较、相互竞争、相互学习的管理风气，达到共同提高管理水平的良好氛围。

　　五、对项目变更控制的思考

　　(一)变更原因分析

　　项目实施过程中发生变更是不可避免的，关键在对变更的控制。对变更控制的能力就是对项目控制的能力，是项目管理水平高低的具体体现。

　　近期以来，市政建设业主工程实施中变更较为频繁，重大变更时有发生，项目超概也不为罕见。分析原因应有：

　　 前期勘察、设计不充分、不完善，初设招标清单与施工图清单相差较大;

　　 征地拆迁不顺利引发的重大设计调整;

　　 承包人中标后利用不平衡报价“做工作”导致的设计变更;

　　 项目主管为赶工期或满足特定政治需求

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